"슈퍼업무력 / Chapter 4" 직장 내 관계의 종류, 인간관계라는 치트키

"슈퍼업무력 / Chapter 4" 직장 내 관계의 종류, 인간관계라는 치트키

 

"회사 갈 생각에 눈물이 납니다. 매일매일이 지옥 같습니다."

 

많은 사람들이 직장 내 관계로 인한 어려움을 경험한다.

남들이 부러워하는 굴지의 기업에 들어가서도 엄청난 스트레스를 받고 회사를 관두는 사람들이 존재한다. 왜 그들은 남부러울 것 없는 곳을 스스로 박차고 나올 수밖에 없었나? 수많은 원인 중, 그들은 관계에 대해 말한다. 인간관계.

일을 못하면 배우면 된다. 만약 재능이 없다면 촘촘한 인사팀의 기준을 통과하지 못했을 것이다. 그러나 인간관계는 다르다. 물론 채용 과정에서 조직 문화 적합성을 기준으로 평가한다. 그러나 모든 개개인간의 관계 적합성을 파악하기는 매우 어렵다. 그리고 직장 속에서는 일반적인 사회적 관계와 다른 특수성이 존재한다. 직급으로 인한 상하, 부서 간의 특성, 세대 차이, 기존 장기근속 직원과 새로 유입된 경력 직원 등 다양한 조건으로 인해 복잡한 관계가 구성된다. 

 

 

 

"우리는 감정이 있습니다."

 

일을 수행하는 노동자는 감정을 지닌 사람이다.

미국의 효율론자인 테일러의 저서, "과학적 관리의 원칙"에서는 사람을 기계로 간주하고 공식에 따라 효율성을 높이는 방법에 집중했다. 그리고 그의 책은 크게 성공했다. 해당 책이 등장할 당시에는 2차 산업, 노동 집약적 산업이 중심을 이루었기에 이와 같은 접근 방식은 큰 성과로 이어졌다. 그러나 시간이 지날수록 그의 이론으론 설명할 수 없는 현상들이 발생했다. 3차 산업의 서비스업에서는 적게 일하고 높은 효율을 보이는 경우가 발생한 것이다.

테일러는 노동자를 감정이 없는 기계로 정의했다. 그러나 우리는 기계처럼 일할 수 있는가? 매일매일 컨디션이 동일하고 나의 기분을 완전히 일과 분리시킬 수 있는가? 절대 아니다. 결국 우리는 사람이고 감정이 존재한다. 그렇기에 감정을 잘 다스리는 인간관계가 중요하다. 좋은 인간관계는 불현듯 어려운 일도 쉽게 해결할 수 있는 치트키가 되기 때문이다. 그렇다면 직장에서 좋은 인간관계를 위해서는 무엇이 필요할까?

 

 

"직급 간의 관계"

 

직장에는 직급이 존재한다.

직장의 가장 큰 특수성은 직급이 존재한다는 것이다. 그리고 그 직급에 따라 역할이 다르고 서로 다른 관계를 가져야 한다. 책 "슈퍼업무력"에서는 관계를 구정하는 직급을 다섯 가지로 구분했다. 그리고 이를 VMSDR 모델이라 부른다.

- Vision (조직의 목표 설정) : 대표

- Mission (비전의 구체화) : 임원

- Structure (구조 설계) : 팀장

- Detail (실제 콘텐츠 생산) : 팀원

- Research (기초 자료 수집) : 주니어 팀원/인턴

하위 직급의 방향으로 역할이 배분된다. 반면 수행 단계는 하위 직급에서 상위직급의 방향으로 이루어진다. 상위 직급은 하위 직급의 업무를 총괄한다. 직급으로 발생되는 관계는 수직적 구조의 특성이 강하다. 그리고 이로 인해 갈등이 발생하기도 한다. 수직적 구조라 하더라도 인간관계를 수직적으로 구성할 필요는 없다. 오히려 이를 완화하기 위한 관계 접근이 필요하다.

하위 직급은 상위 직급의 시야로, 상위 직급은 하위 직급의 이해도로 서로를 이해할 필요가 있다. 하위 직급은 본인의 직무 수행 당위성을 발견하는 것이 중요하다. 본인이 현재의 일을 왜 하는지, 얼마나 중요한지 등의 객관적 평가가 동기 부여에 큰 도움이 된다. 우리는 스스로의 위치를 알기 위해 지도를 보듯 우리의 일을 넓게 내려다보아야 객관적으로 평가할 수 있다. 이때 상위 직급의 시야로 나의 일을 바라보는 것이 큰 도움이 된다. 상위 직급은 나를 포함한 여러 요소를 활용하여 목표를 달성하려 한다. 그의 시야에서는 나의 역할이 명확하다. 이에 부합하게 일을 수행한다면 명확하게 본연의 목적을 다할 수 있다. 실제 콘텐츠 생산이라는 역할을 충실하게 수행할 수 있다.

상위 직급은 팀원을 포함한 자원을 활용하여 목표를 달성하기 위한 구조를 설계해야 한다. 그렇기에 팀원의 능력을 명확히 평가해야 성공적인 구조 설계가 가능하다. 각자의 역량 평가는 충분한 커뮤니케이션을 통해 촘촘해진다. 이때 성공적 커뮤니케이션을 위해서는 하위직급의 이해도 고려가 필수다. 팀장은 신입이었지만 신입은 팀장 인적이 없다. 팀원의 이해도에 맞게 커뮤니케이션하며 업무를 진행시켜야 한다. 더군다나 하위직급은 상위직급을 대할 때, 당연한 긴장이 있기에 팀원이 실제로 업무를 명확히 이해하고 있는지 적극적으로 관찰해야 한다.

 

 

"동료와의 관계"

 

 

함께 일하는 모두는 동료다.

대부분의 일은 혼자 수행하지 않는다. 홀로 그림을 그리는 화가도 함께 작품에 대해 이야기할 동료가 있다. 우리는 직장 내 수많은 동료와 함께 일을 수행한다. 성공적인 업무 수행은 성공적인 동료와의 관계에서 비롯된다 하여도 과언은 아니다. 그렇다면 어떻게 동료와 좋은 관계를 유지할 수 있을까? "슈퍼업무력"에서는 좋은 관계의 5가지 원칙을 말한다.

- 존중 : 관계의 기본이며 언행에서부터 시작된다. 나의 권위를 낮추되 타인의 권위를 낮추지 않는 것이 핵심이다.

- 투명성 : 일에 대해서는 동료에게 숨기는 부분이 없도록 한다. 특히 실수를 숨기는 것은 신뢰를 해쳐 관계의 뿌리를 흔든다.

- 신뢰 : ["슈퍼업무력 / Chapter 1,2" 내가 일을 잘 못하는 이유] 글에서 언급한 일의 4가지 요소, 업무의 양, 품질, 난이도, 시간을 준수하여 동료에게 믿음을 준다.

- 명확성 : 모호한 부분이 없도록 상호 간 확실한 이해가 커뮤니케이션으로 이루어져야 한다. 핵심용어, 업무량, 기간, 단위, KPI에 대한 상호간 동일한 정의를 명확하게 합의해야 한다.

- 성과 : 일은 성과를 내는 활동이다. 성과가 없는 동료는 의미가 없다.

위 5가지의 원칙을 준수한다면 대부분의 동료와의 관계는 좋아질 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고 전혀 갈등이 없을 수는 없다. 책에서는 만약 갈등이 발생하면 즉시 커뮤니케이션할 것을 제안한다. 하지만 나는 이에 한발 나아가 동료의 우수한 부분을 칭찬할 것을 제안한다. 칭찬은 훌륭한 갈등 예방책임과 동시에 동료와의 관계에서 큰 매리트를 가진다. 동료의 칭찬은 희소하고 감동이 오래가기에 다이아몬드와 같다.

 

 

"세대 간의 관계"

 

직장 내 세대는 부정적 평가 기준이다.

나는 세대라는 평가 기준을 부정적으로 생각한다. 인간은 복잡한 무언가를 이해하기 위해 단순화하는 특성이 있다. 복잡한 세상을 이해하기 위해 파편화된 수많은 현상 정의가 존재한다. 세대라는 개념도 이와 동일하다. 해당 세대가 아닌 당사자들이 해당 세대를 이해하기 위해 여러 단편적 특성을 정의한 것에 불가하다. 정립된 정의조차 그것을 정의한 세대의 시선에 불과하다.  그리고 직장에서 세대의 의미는 대부분 부정적인 평가 기준이다. 상대의 말을 듣지 않고 독단적인 사람을 구세대로 표현하고, 본인의 신입시절과 달라 불만일 때 요즘 세대라 말한다. 어떠한 세대이기에 좋다는 평가는 찾기가 어렵다. 그러므로 동료를 세대를 바탕으로 이해하는 것은 성급한 일반화의 오류를 범할 수 있다. 동료 개인을 선입견 없이 이해하는 것이 객관적이다. 세대에 대한 선입견은 좋은 관계 구축에 전혀 도움되지 않는다.

 

 

"일은 사람이 함께 하는 것이다."

 

결국 일은 사람이 하는 것이고, 함께 하는 것이다.

우리가 천재라 일컫는 스티브 잡스도 애플의 성공을 홀로 이루지 않았다. 아마 당신이 그 어떤 일을 하더라도 누군가와의 관계는 필히 존재할 것이다. 그리고 관계의 대상은 너무나 다양할 것이고 날마다 새로울 것이다. 앞서 말한, 다양한 관계 요소를 포함한 무수한 변수가 존재할 것이다. 그래서 인간관계를 원하는 대로 조종하는 것은 단연 불가능하다. 우리는 완벽한 인간관계를 꿈꾸기보다 최선의 인간관계를 이루어야 한다. 이를 위해서는 상대의 감정을 꾸준히 살피고 그에 맞게 대응해야 한다. 인간관계를 위한 지속적인 노력은 적금처럼 쌓여, 당신의 힘든 순간에 불현듯 조커 카드가 될 것이다. 성공적인 인간관계를 통해 이성적으로는 이해할 수 없던 일들이 이해되고, 불가능에 가까운 일이 쉽게 해결될 수 있다.

 

실천 목표

상대의 감정을 꾸준히 살피고 그에 맞게 대응하기

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